La trésorerie est-elle soluble dans les Centres de Services Partagés ? – Retour sur l’AFTE 2021

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Les JAFTE 2021 ont eu lieu mardi 16 et mercredi 17 novembre 2021. Au programme de ces journées organisées par l’AFTE : plénières et conférences ont eu lieu pour donner la parole à plusieurs professionnels et experts. 

Trustpair vous propose de revenir sur certaines conférences de cette journée dans une série de 5 articles. Dans ce compte-rendu, nous nous intéressons aux centres de services partagés en trésorerie

La trésorerie est-elle soluble dans les centres de services partagés 

Étaient présent lors de cette conférence : 

 

Depuis de nombreuses années, la mise en place des Centres de Services Partagés se développe notamment dans les grandes entreprises. Cette réalité se traduit notamment par des acronymes différents: CSP, SSC (Shared Service Center), BSC (Business Support Center), GDS. Mais la volonté reste la même dans les différentes entreprises : la mise en commun et l’optimisation. Lors de cette conférence, l’objectif est de voir si la trésorerie est ou non soluble dans les Centres de Services Partagés. 

 

Quelles sont les grandes tendances à l’œuvre autour des CSP ? 

Lorsqu’on parle de CSP, le point de départ est le questionnement sur l’optimisation des coûts, sur la recherche d’effet d’échelle, de mutualisation. Le but de ce questionnement est de gagner en efficacité et en coûts unitaires. L’objectif est de pouvoir processer, organiser, mutualiser et mettre dans un pays un peu moins cher les SSC. 

“Ces 20-30 dernières années, les Centres de Services Partagés ont été mis en place au Etats-Unis, puis en Europe : au départ, cela marche bien, mais des effets de bords apparaissent : en comparant l’avant et l’après, on se rend compte que pendant une période transitoire le service est moins bon, mais qu’in fine on y trouve son compte.” – François Stragier, associate director, Boston Consulting Group

François Stragier rajoute que depuis 3-4 ans, une nouvelle tendance est arrivée, permettant au CSP  de devenir un cercle sans fin de réduction des coûts. En effet, on entend souvent des personnes dire qu’ils se prennent “plan d’économie sur plan d’économie”, et se demandant alors quand est ce que ça va s’arrêter. 

Le seul moyen aujourd’hui identifié pour se sortir de cette spirale est le positionnement autour de la valeur et une démarche plus équilibrée entre la recherche d’économie et la création de valeur. 

 

Quelles sont les raisons qui poussent les entreprises à mettre en place un CSP ? 

“Chez Air liquide, nous avons mis en place des CSP pour plusieurs raisons. Évidemment, la notion de coûts est importante, mais ce n’est pas la seule notion. Nous sommes présents dans 78 pays, avec environ 500 filiales. On a donc commencé par prendre les processus les plus faciles, puis petit à petit, à augmenter le spectre : comptabilité fournisseur, client, général mais aussi la trésorerie s’est intégrée dans une des vagues. On s’est mis dans une logique de coûts mais aussi de qualité, de contrôle, d’accompagnement de transformation, et de rationalisation.” – Jacques Molgo, deputy CFO, Air Liquide

“La poste a un raisonnement différent de Air Liquide, mais pas complètement. Nous avons quelques points communs : nous avons lancé au niveau du groupe La Poste une réflexion sur la transformation de la fonction trésorerie. On recherchait la qualité, une montée en compétence de nos trésoriers, une augmentation de la qualité des prévisions de trésorerie, et l’optimisation financière. Il y a une donnée d’entrée qui est importante pour comprendre la réflexion qu’on a montée au niveau du groupe La Poste : on a une banque assurance, ce qui n’est pas le cas de tout le monde, avec une gestion de la trésorerie qui est une muraille de Chine avec la relation bancaire.” – Stéphanie Berlioz, directrice des opérations financières, Groupe La Poste

Stéphanie Berlioz nous explique que le groupe La Poste à 3 ou 4 business modèles : logistique, service, courrier, digital. 

“Ce qu’on a souhaité faire, c’est le mouvement inverse. Nous sommes quand même sur une logique d’optimisation des coûts adoptée pour les fonctions comptables, mais pas sur la fonction trésorerie. En effet, nous avons voulu laisser des organisations adaptées à chacun des business models avec une autonomie prononcée mais pas sans règles du jeu. C’est un premier mouvement de montée en compétence, et le CSP pourrait être une prochaine étape pour la trésorerie.” – Stéphanie Berlioz, directrice des opérations financières, Groupe La Poste

Pour quelles raisons intégrer la trésorerie dans les Shared Services Center ? 

“Chez Air liquide, nous avons commencé par une approche mono-pays, puis on est passé à un niveau plus régional avec un CSP à Lisbonne pour couvrir l’Europe. Sur le CSP français, on avait déjà embarqué une partie des processus opérationnels de trésorerie. Mais on a voulu aller plus loin pour le Shared Service Center européen en intégrant des processus de gestion du risque de lease, de gestion de prévision de trésorerie, de cash management mais aussi des processus de gestion de garantie bancaire (caution et garantie).”  – Jacques Molgo, deputy CFO, Air Liquide 

Jacques Molgo ajoute que « le BSC aide et fait une grosse partie du processus. Ce modèle a maintenant plus d’un an d’existence en Europe, et fonctionne bien. Le groupe est passé d’une organisation où il y avait un trésorier dans chaque pays, à un pool de 12 trésoriers rassemblés à Lisbonne pour gérer ces processus cross-country.” 

 

Quelle est la place de la trésorerie dans le CSP ? 

“La trésorerie n’est pas la place centrale lorsqu’il y a un projet de CSP : généralement, on ne commence pas par la trésorerie. La première raison, c’est que beaucoup de gens y vont graduellement. On commence souvent par la comptabilité fournisseur, car c’est très transactionnel.” – François Stragier, associate director, Boston Consulting Group

Lorsqu’on regarde dans le grand schéma de la structure CSP, finalement la trésorerie est un tout petit effectif : c’est un métier pointu et très spécifique. Dans un rapport risque/bénéfice, ça ne vaut pas forcément le coup. 

“Le temps réel fait peur et la trésorerie n’est pas la première activité qu’on embarque dans un CSP.” François Stragier, associate director, Boston Consulting Group

François Stragier ajoute qu’on voit de plus en plus d’entreprises qui raisonnent sur des grands processus de bout en bout de l’entreprise (Lead to cash; Order to cash; Procure-to-Pay). Ce qu’on voit à chaque fois en bout de processus, c’est la trésorerie (cash, pay). Le périmètre de trésorerie est embarqué presque par hasard, sans avoir travaillé avec le trésorier et donc sans se demander quel est l’impact pour l’équipe trésorerie. 

“Je suis très sensible à l’argument de la QUALITÉ et c’est particulièrement vrai pour les activités qui sont toutes petites en volume. 

Si j’ai une activité de type mass-market où j’ai des dizaines ou des centaines d’ETP qui font une activité, le fait d’optimiser 5% ou 10% sur le coût de la transaction va valoir le coût. Et je serais prêt à prendre un petit peu de risque si ça peut me faire un Business Case. A l’inverse, si j’ai une activité qui concerne que quelques ETP, finalement dans un grand schéma de type entreprise CAC40, si c’est pour gagner un ETP d’économie mais s’attirer des ennuis, ça ne marche pas.” – François Stragier, associate director, Boston Consulting Group

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« La démarche de se poser entre la qualité de service et de coût est particulièrement adaptée sur un périmètre de trésorerie car dans le cas de Boston Consulting Group, ils sont sur une logique mass-market de type comptabilité fournisseur, où sont traitées des factures tous les mois. De façon plus simple, lorsque nous avions un.e trésorier.e ou un part-time ETP dans un pays donné, si cette personne était malade ou en vacances, le travail n’était pas fait avec la même qualité.” – Jacques Molgo, deputy CFO, Air Liquide

L’avantage qu’on voit dans les Shared Services, et notamment lorsqu’on parle de qualité de services dans les métiers sensibles de type trésorerie, c’est que cela suit les processus, cela ne s’improvise pas. En effet, si les Shared Services ne sont pas documentés, on ne les exécute pas. Un Shared Service est une usine à processus. On y voit souvent des gains en termes de compliance

“Chez La poste, on n’échappe pas à l’optimisation des coûts. Dans les métriques, les comptables représentaient 3000 personnes pour 100 trésoriers. On voit bien que le rapport bénéfices / embêtement n’est pas le même que sur des fonctions qui sont les premières dans le radar de l’optimisation. Il y a la notion de part time, qui concerne plus souvent les comptables et les contrôleurs de gestion. 

“On s’est demandé si on devait se mettre dans la même logique que les comptables ? Finalement nous avons pesé les pours et les contres, et n’avons pas intégré la trésorerie au CSP “ –  Stéphanie Berlioz, directrice des opérations financières, Groupe La Poste

“Le trésorier est complet. Il fait plus que des prévisions. Chez le groupe La Poste, on attire et on assure de l’oxygénation. Nous avons une vision métier commune : processus, animation, interaction avec les trésoriers et trésorières.” – Stéphanie Berlioz, directrice des opérations financières, Groupe La Poste

 

Comment articuler une dimension process en restant proche du business dans le Shared Service Center ? 

“Chez Air liquide, on a embarqué le pilotage du BFR dans le grand processus. Le trésorier participe pour construire les prévisions de trésorerie. On s’est assis pour revoir tous les différents processus mais ça allait au-delà de la trésorerie. On a redescendu chacune des briques et des chemins pour être le plus cohérent possible. Il ne fallait pas enlever la responsabilité des trésoriers : on a mis en place des RACI dans tous les sens.

On a essayé de contractualiser les choses entre filiale et BSC, et dans ces contrats de services on a défini un certain nombre de KPI, qui sont mis à disposition du client. “ – Jacques Molgo,deputy CFO, Air Liquide

“Il faut faire respirer la pyramide : c’est une question de compétences, de part-time. Souvent quand il y a un projet de shared services, la première réaction des collaborateurs c’est d’avoir peur parce que c’est nouveau et ça peut faire mauvaise presse : ils sont inquiets. 

L’avantage d’un CSP permet d’avoir des transferts d’expertises, d’avoir des profils différents, d’avoir plus de transversalité. Créer de la valeur ne peut pas se faire au dépens de la qualité de service. La logique RH / carrière / formation est à prendre en compte. “ – François Stragier, associate director, Boston Consulting Group

“La RH est le cœur d’un tel changement. Lorsqu’on a commencé à réfléchir à une transformation pour monter en qualité, on a directement pensé au métier : compétences requises ? Typologies de profils ? Le sujet est fondamental pour professionnaliser et servir d’autres métiers connexes, d’autres talents. C’est un premier chantier. – Stéphanie Berlioz, directrice des opérations financières, Groupe La Poste

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