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Performance organisationnelle : de l’efficacité à l’efficience – Retour sur Fintech R:Evolution

Fintech R:Evulution

C’est à l’occasion de l’événement Fintech R:Evolution – l’Association Professionnelle des Fintechs – que la thématique “Talent et management” a été abordée lors d’une table ronde rassemblant :

Nous vous proposons un résumé des échanges ayant eu lieu entre les intervenants.

Comment garantir un juste milieu entre croissance des compétences et fidélisation des collaborateurs ?

Concernant l’acquisition des talents, les scales-ups font face depuis plusieurs années à une problématique commune de pénurie : un faible nombre de candidats correspondant aux critères de la perle rare recherchée.

Dans cette perspective, l’investissement sur les talents actuels de l’entreprise est toujours une bonne idée : à chaque ouverture de poste, managers et RH doivent s’interroger sur l’opportunité de faire grandir en interne (par promotion verticale ou mobilité horizontale) des candidats déjà bien “fittés” à la culture et exprimant leur souhait d’évoluer avec la croissance de l’organisation. Toute la question sera d’évaluer leur potentiel de développement et de mettre en place l’accompagnement (formation, mais aussi mentoring, coaching…) pour favoriser le succès de ces évolutions professionnelles.

A l’inverse, il peut être opportun de faire venir des managers plus expérimentés de l’extérieur, qui apporteront une expertise, une expérience approfondie ou plus diversifiée, à la source desquelles les talents actuels pourront apprendre et continuer à grandir. Rappelle Germain, Ex Qonto

Qu’est-ce qui définit un “talent” dans un environnement scale-up ?

Selon les intervenants, une caractéristique commune des talents en scale-up est l’envie de grandir et d’évoluer au sein de la structure. Développement des compétences et des connaissances, remise en question, démarche d’amélioration continue… La curiosité et l’envie d’apprendre sont aujourd’hui des critères majeurs pour évoluer dans ce type d’environnement.

Néanmoins, pour chaque organisation, les talents d’aujourd’hui ne sont pas forcément les talents de demain, et les profils recherchés évoluent avec le niveau de développement et le stade de maturité de la scale-up. Il faut aussi apprendre à laisser partir, en les accompagnant, ceux qui ne se retrouvent plus dans une organisation qui a grandi et s’est structuré, et qui ne se projettent plus à long terme.

Comment fidéliser les talents au sein de sa société ?

1. Donner du sens au travail

Un talent qui reste dans une scale—up à moyen / long terme est généralement un talent qui a trouvé, en plus d’un environnement de travail épanouissant, du sens dans le produit ou le service commercialisé par l’entreprise. Il y a un véritable enjeu à valoriser l’impact positif de l’activité économique de son entreprise : c’est un élément clef de la marque employeur et un facteur d’attractivité différenciant.

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2. Donner de la visibilité sur les parcours de carrière

Malgré la théorie, assez en vogue au sein des RH en ce moment, selon laquelle “chaque salarié est l’acteur principal de sa carrière”, les attentes restent très fortes quant à la formalisation de “career paths” possibles au sein de l’organisation. Les talents ont besoin d’être accompagnés, conseillés, guidés même, à travers le champs des possibles qui s’ouvrent à eux pour leur développement professionnel…. d’autant plus dans un environnement qui évolue très vite, et où il peut être difficile d’anticiper les opportunités à venir et postes qui vont s’ouvrir !

Deux grands types de career paths se dégagent en général : un career path “expert” (axé sur l’approfondissement de compétences techniques ou métiers) et un career path “manager” (axé sur l’élargissement du périmètre de compétences et la gestion d’équipes). Les scale-ups peuvent en ça s’inspirer de pratiques que les grands groupes mettent déjà en oeuvre depuis longtemps, pour dessiner le chemin des possibles en fonction des compétences et appétences de chacun.

“Aujourd’hui, les candidats ressentent un profond besoin d’être accompagnés et formés tout au long de leur parcours. Chez Trustpair, nous sommes en train de travailler à ces career paths pour aider les talents à se projeter sur le long terme.” – Céline Gallon, Trustpair

Le rôle du manager est bien évidemment essentiel dans la détection et l’accompagnement des talents de son équipe.

“Il faudrait presque que les sociétés deviennent de minis organismes de formation composée de salarié qui serait eux même formateur de leurs pairs.” – Maya Noël, France Digitale

3. Miser sur la culture d’entreprise

Aujourd’hui, il ne s’agit pas d’avoir des salariés qui adhèrent à la culture de la société, mais plutôt d’avoir des talents qui incarnent eux-mêmes cette culture. C’est pourquoi les démarches de définition de la vision / mission / raison d’être / valeurs doivent être bottom-up. Qui plus est, cette culture soit s’incarner dans les pratiques de tous les jours, dans les processus. Cela demande bien souvent un accompagnement approfondi dans la durée.

“Prenons un exemple : une société dans laquelle le feedback est mis en avant doit apprendre à ces équipes de le faire de manière constructive et non-blessante. Certaines sociétés se sont retrouvées à devoir employer des personnes tiers, formées sur la communication non-violente, tellement les feedbacks étaient mal faits et donc complètement contre-productifs.” – Germain Michou-Tonning, Ex-Qonto

Pour conclure : pourquoi identifier les talents clés ?

L’identification des talents clefs à l’entreprise, quelle que soit la méthode utilisée, peut se faire à l’image des people reviews selon deux axes : potentiel / performance ou culture fit / performance (cf 9 box grid développée par McKinsey). Celle-ci ne s’utilise que dans la mesure où elle s’accompagne de la mise en place d’un plan d’actions RH précis :

  • Comment faire évoluer les talents clefs à fort potentiel ?
  • Comment valoriser les experts qui ont moins de potentiel d’évolution ?
  • Comment et quand se séparer des collaborateurs qui n’atteignent pas la performance attendue ?

A l’inverse, il faut se méfier de cette notion de “talents clefs” : une organisation ne doit pas reposer sur une poignée d’individus particulièrement performants.

“Ma conviction, c’est que personne ne doit-être indispensable à la boite. Une personne trop “clé” est une personne à qui on a donné trop de tâches, trop de responsabilités, et qui n’a pas mis en place un système de délégation efficace, ni un système de partage de la connaissance. Ca, c’est très problématique.” – Germain Michou Tonning, Ex Qonto

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